Spotkałem też wiele, które nagminnie nadużywały słowa strategia nazywając tak różne opracowania, które nią nie były. I sporo takich, które twierdziły, że na nic im ona. Tym dwóm ostatnim jestem wdzięczny szczególnie, bo bez nich nie powstałoby Icon Strategies.

Z mojego artykułu dowiesz się:

 

1. Po co tworzyć strategię PR i czym ona właściwie jest?
2. Co nią nie jest?
3. Kogo zaprosić do jej stworzenia?
4. Insight – czyli na jakich danych oprzeć założenia strategii PR
5. Jak powinna być zbudowana strategia PR?
6. Jak ją wdrożyć?
7. Na jak długo nam ona wystarczy?

 

Po co tworzyć strategię PR i czym ona właściwie jest?

Pewnie nie zawsze zdajesz sobie z tego sprawę, ale chłoniesz treści z różnych mediów, w szczególności online, średnio siedem godzin dziennie. To dane amerykańskiej firmy analitycznej DoubleVerify za 2020 rok. Jest rekordowo „dzięki” Covid-19. To dziesiątki lub setki filmów, grafik, tekstów, które analizujesz od rana do wieczora. Niekończący się strumień informacji. Kiedy dotarłeś do tego fragmentu artykułu dostałeś już pewnie kilka powiadomień, być może przeskrolowałeś FB/LN i zajrzałeś na stronę innego medium. I teraz postaw się w sytuacji organizacji, która chce do Ciebie dotrzeć ze swoim przekazem i zbudować w tobie przekonanie, że jej produkty, usługi lub ona sama, jako pracodawca, to dla ciebie dobry wybór. Zaraz, nie musisz sobie tego wyobrażać, jesteś PR-owcem i właśnie to jest twoja robota!

Teraz rozumiesz? Strategia zapewni twojej firmie planowy dobór i spójność przekazu we wszechogarniającym wszystkich szumie komunikacyjnym. W długiej perspektywie i konsekwentnie. Inaczej nikt twoich działań nie zauważy, a jeśli nawet na chwilę zauważy to nie zapamięta, nie mówiąc już o budowie jakiegokolwiek wyobrażenia o twojej organizacji. To operacyjnie. Co nie mniej ważne strategia PR pozwoli ci systematycznie budować zaufanie do organizacji, którą reprezentujesz, a zaufanie właśnie to według mnie jeden z najważniejszych elementów w dzisiejszej komunikacji (i biznesie ogólnie) i filar reputacji.

Strategia PR, wbrew temu, co wielu początkującym praktykom public relations się wydaje nie jest planem działań komunikacyjnych. To nadrzędny do wszystkich innych dokumentów związanych z komunikacją organizacji, dokument zawierający zbiór zasad i wytycznych do komunikacji we wszystkich głównych obszarach działalności organizacji. Strategia określa, co, do kogo i w jaki sposób mówić, aby budować pożądaną reputację organizacji oraz jakich technik i narzędzi do tego używać. Nie wskazuje natomiast konkretnych inicjatyw (jeśli już to ich charakter) i dokładnego czasu ich komunikacji (choć może zawierać ogólne wskazówki co do budowy kalendarza działań komunikacyjnych – szczególnie w branżach, w których sezonowość ma istotny wpływ na biznes).

Ze strategii korzystasz wtedy, kiedy budujesz plany działań komunikacyjnych, koncepcje kampanii lub zlecasz ich przygotowanie na zewnątrz. Gdyby przełożyć to na realia pracy grafików to strategią byłby system identyfikacji wizualnej określający wszystkie zasady graficznej prezentacji organizacji i jej produktów/usług, z których korzystają potem graficy, kiedy przygotowują konkretne projekty.

 

Co nie jest strategią PR?

Najczęściej według mnie terminu strategia PR nadużywa się w przypadku koncepcji komunikacji określonych projektów lub kampanii komunikacyjnych. Przyznaję, zawierają element strategiczny – trzeba przecież zastanowić się w jaki sposób to, co mamy do zakomunikowania przekażemy odbiorcom. To jednak najczęściej opis taktyki działania, narzędzi i technik, które użyjemy.

Po przeczytaniu fragmentu dotyczącego celu tworzenia strategii nie powinieneś mieć już wątpliwości, że nie o to chodzi, a prawdziwa strategia to coś o wiele, wiele więcej.

Duże znaczenie strategii public relations dla organizacji rodzi więc pytanie, kto powinien być zaangażowany w jej powstanie. I tu mogę cię zaskoczyć.

 

Jak powinien wyglądać skład zespołu pracującego nad strategią PR?

 

Najlepiej opisać to na przykładzie. Kiedy pracowaliśmy nad strategią komunikacji dla chemicznej firmy ICB Pharma zaczęliśmy od cyklu spotkań z zarządzającymi firmą. Żeby wiedzieć, jak myśleć o strategii komunikacji musisz poznać biznesowe cele organizacji, dla której ją przygotowujesz. Te krótkofalowe (powiedzmy roczne), jak również długofalowe. Zrozumieć, jak firma pozycjonuje się obecnie, jak chce to robić w przyszłości, jakie kluczowe zmiany ją czekają, jakie krytyczne dla biznesu projekty planuje realizować. Wreszcie jaka jest wizja zarządzających i jak przekłada się na realne działania oraz jakie jest postrzeganie tych planów i działań wewnątrz organizacji i na zewnątrz. Żeby się tego dowiedzieć rozmawialiśmy zarówno z dyrektorem zarządzającym, ale również z dyrektorami trzech głównych produktowych filarów biznesowych firmy, odpowiedzialnymi za ich rozwój i sprzedaż. Bardzo wiele dowiedzieliśmy się rozmawiając z szefem działu badań i rozwoju, a obecną sytuację komunikacyjną poza obszarem PR firmy konsultowaliśmy z osobami z działu marketingu.

 

Odejdźmy teraz od powyższego przykładu, bo skład zespołu uczestniczącego w opracowaniu strategii PR w zależności od specyfiki firmy może być szerszy. Powinni dołączyć do niego dyrektor finansowy i relacji inwestorskich. Ich spostrzeżenia mogą być istotne dla doboru przekazu, wskazania obszarów, które podlegają pewnym formalnym restrykcjom komunikacyjnym lub wynikają z przyjętych dobrych praktyk w tym obszarze. W ich identyfikacji, jak również wskazaniu innych obszarów wrażliwych w sensie komunikacyjnym pomoże również dyrektor działu prawnego.

 

Do powyższej grupy menedżerów powinien dołączyć również szef działu HR oraz menedżer odpowiedzialny za komunikację wewnętrzną. Wkład tych osób będzie miał duże znaczenie w szczególności w części strategii dotyczącej pozycjonowania organizacji, jako pracodawcy, ale też w identyfikacji ewentualnych obszarów kryzysogennych w kontekście employer branding wynikających na przykład ze zdarzeń historycznych.

 

W październiku tego roku zapraszaliśmy do udziału w spotkaniu z zarządem globalnym Grupy Saint-Gobain polskich dziennikarzy. Spotkanie w Paryżu było poświęcone nowej strategii tego drugiego co do wielkości inwestora zagranicznego w Polsce, a blisko 40 proc. treści dotyczyło ESG, trzech obszarów działalności firmy – ekologicznej (E), społecznej (S) i związanej z ładem korporacyjnym (G).

Więc tak, w prace nas strategią public relations powinien być również zaangażowany dyrektor ds. ESG odpowiedzialny za te obszary obszary działalności organizacji. Dlaczego? Ponieważ tę jedną ze strategicznych funkcji sprawują menedżerowie wysokiego szczebla w firmach zabiegających o uwagę obecnych i potencjalnych akcjonariuszy, takich jak wspomniana Saint-Gobain, a w oparciu o powyższe trzy kryteria tworzone są ratingi i oceny pozafinansowe przedsiębiorstw.

Jak widzisz zdecydowana większość tych osób nie jest specjalistami public relations. Powyższy skład funkcyjny może też różnić się ze względu na specyfikę organizacji i jej wielkość. W części z nich wiele powyższych funkcji łączy przecież jeden menedżer. Oczywiście osoby te nie uczestniczą w całym procesie przygotowywania strategii PR, a zapraszane są na wybranych etapach jej tworzenia przez koordynatora tego procesu.

Ponieważ interesariuszami wewnętrznymi w tym procesie są wysocy rangą menedżerowie kluczowe dla powodzenia przeprowadzenia całego procesu jest oczywiście kto będzie odpowiedzialny za przygotowanie strategii public relations. Powinien być to specjalista lub grupa specjalistów PR o odpowiednim doświadczeniu w obszarze PR, co jasne, ale również dużym doświadczeniu menedżerskim będący równorzędnym partnerem dla pozostałych menedżerów.

 

 

Tabela 1. Autor: Icon Strategies.

Menedżerowie zaangażowani na różnych etapach w powstanie strategii PR (skład zespołu może różnić się ze względu na łączenie wybranych funkcji lub specyfikę organizacji)

Dyrektor zarządzający Dyrektorzy linii produktowych/usługowych (odpowiedzialni za rozwój i sprzedaż) Dyrektor działu R&D Dyrektor finansowy Dyrektor działu relacji inwestorskich Dyrektor działu prawnego Dyrektor HR Dyrektor marketingu Dyrektor ds. komunikacji wewnętrznej Dyrektor ds. ESG Specjalista ds. mediów społecznościowych   Dyrektor PR – odpowiedzialny za powstanie strategii (samodzielnie lub w zespole z doświadczonymi konsultantami zewnętrznymi) i koordynację procesu.

Insight – czyli na jakich danych oprzeć założenia strategii PR

Dobra strategia PR to ta oparta o właściwe informacje i dane wyjściowe. Te musimy pozyskać zarówno z wewnątrz organizacji (np. wspomniane wcześniej uwarunkowania formalno – prawne mające wpływ na działania komunikacyjne czy biznesowe cele i plany strategiczne), jak i w wyniku analizy danych dostarczonych z zewnątrz (np. badania rozpoznawalności lub postrzegania marki firmy, sygnalizowane zastrzeżenia konsumentów i innych grup, na przykład dziennikarzy, do produktów lub usług firmy, lub jej samej, jako pracodawcy).

 

Pozyskanie danych warto zaplanować w odniesieniu do zakresu budowanej strategii public relations, tak, żeby dostarczały wiedzy dla każdego z poruszanych w strategii obszarów komunikacyjnych.

 

Jaka jest struktura strategii PR?

Jestem zwolennikiem budowania kompleksowych strategii zarządzania reputacją każdej organizacji. Na jej postrzeganie wpływa przecież jej aktywność w każdym obszarze prowadzonej działalności. Filarami strategii public relations powinny być obszary komunikacji korporacyjnej, produktowej, komunikacji wewnętrznej, kształtowania wizerunku pracodawcy (employer brandingu) oraz zarządzania sytuacją kryzysową.

Obszar komunikacji korporacyjnej, prócz swojego podstawowego zakresu, uwzględnia też te obszary działalności, które wprost i znacząco wpływają na jej postrzeganie w otoczeniu lub są związane z konkretnymi uwarunkowaniami lub przepisami wpływającymi na proces komunikacji.

Dlatego w części strategii poświęconej komunikacji korporacyjnej warto zwrócić dużą uwagę na założenia związane z komunikacją finansową i relacjami inwestorskimi (w przypadku spółek notowanych). Zarówno na zbudowanie sprawnych kanałów komunikacji wewnętrznej pomiędzy specjalistami ds. PR i relacji inwestorskich, jak i sprecyzowanie kluczowych założeń komunikacyjnych, które zagwarantują spójność komunikacji co do meritum i czasu wobec inwestorów, analityków, dziennikarzy ekonomicznych, ale też pracowników, partnerów, oraz klientów.

 

Obowiązkowym elementem strategii PR w obszarze komunikacji korporacyjnej powinien być też obszar wspomnianego wcześniej ESG obejmującego działalność ekologiczną (E), społeczną (S) i ład korporacyjny (G). Nie chodzi tu o stworzenie strategii ESG, a uwzględnienie sprawnej komunikacji jej założeń w strategii PR firmy. ESG jest przełożeniem działań z zakresu CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu) na mierzalne wskaźniki, a to na ich podstawie, jak wspomniałem wcześniej, tworzone są ratingi i oceny pozafinansowe przedsiębiorstw zabiegających o uwagę obecnych i potencjalnych akcjonariuszy. Sprawna komunikacja aktywności w obszarze ESG staje się więc jednym z kluczowych elementów mogących mieć wpływ na biznes.

 

W Icon Strategies oddzielnie od ESG traktujemy obszar Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR). Po pierwsze warto na tym etapie zaznaczyć, że CSR to coś znacznie więcej niż utożsamiane z nim często wyłącznie zaangażowanie społeczne organizacji w formie kampanii społecznych. Owszem to jeden z elementów CSR, ale stanowiący właściwie jedynie fragment tego pojemnego zagadnienia, któremu można by mu poświęcić odrębny artykuł. Budując strategię PR uwzględniamy w niej założenia płynące ze strategii CSR (w jej opracowywaniu specjalizuje się na przykład dedykowany dział w firmie doradczej Deloitte) i wpisujemy je w założenia i procesy komunikacyjne.

 

Kiedy spojrzysz na Tabelę 2, w której pokazujemy strukturę pełnej strategii public relations zobaczysz pozycję media społecznościowe – zarówno w obszarze komunikacji korporacyjnej, jak i przy pozostałych głównych obszarach strategii PR. To nie błąd. Na etapie budowania strategii zastanawiamy się, jaką rolę mogą w każdym z głównych obszarów komunikacji organizacji odegrać media społecznościowe. Wnioski z tych analiz znajdują przełożenie w założeniach do komunikacji w mediach społecznościowych. Wtedy dopiero można mieć pewność, że komunikacja w social media nie ma charakteru, jeśli nawet kreatywnych, to jednak tylko doraźnych przedsięwzięć, czy przypadkowej komunikacji, a realizuje cele biznesowe organizacji w długim okresie, systematycznie i spójnie.

 

Drugiemu z głównych filarów strategii PR – komunikacji produktowej – prócz jej podstawowych założeń zwykle przyporządkowujemy obszar sponsoringu. W wielu przypadkach dochodzimy do wniosku, że sponsoring lepiej realizuje cele komunikacji produktowej, jednak nie jest to reguła (w przypadku na przykład marki paliwowej większy sens ma przyporządkowanie sponsoringu obszarowi komunikacji korporacyjnej i tam sponsoring znalazł by się w strukturze strategii).

 

Kolejnym z filarów strategii public relations jest obszar komunikacji wewnętrznej z przyporządkowanymi mu założeniami dotyczącymi uwzględnienia tego obszaru w działaniach prowadzonych w mediach społecznościowych.

 

Dużo uwagi w budowaniu strategii PR poświęcamy obszarowi kształtowania wizerunku pracodawcy (eng. employer branding), czwartemu filarowi strategii. Szalenie istotna w opracowaniu tej części strategii jest ścisła współpraca z zarządzającymi organizacją, dyrektorem HR, ale również osobą odpowiedzialną za komunikację wewnętrzną.

 

Strategię PR powinna zamykać księga komunikacji kryzysowej. Często strategie zarządzania komunikacją w kryzysie tworzone są niezależnie. Mając do wyboru kolejność tworzenia obu dokumentów – strategii PR i stanowiącej w moim przekonaniu jej części – strategii zarządzania sytuacją kryzysową, postawiłbym na opracowanie strategii PR w pierwszej kolejności. Kiedy rzucisz okiem na tabelę, w której wskazałem zespół uczestniczący w przygotowaniu strategii PR, zobaczysz, że są to osoby, które potrafią dostarczyć kluczowe dane praktycznie z każdego obszaru działalności organizacji, również te które mogą pozwolić zidentyfikować obszary kryzysogenne w organizacji. Na potrzeby opracowania strategii PR zbieramy więcej informacji i osadzamy je w szerszym kontekście, niż w strategii zarządzania sytuacją kryzysową. W efekcie przygotowanie najpierw strategii zarządzania reputacją może pozwolić na opracowanie lepszej strategii zarządzania sytuacją kryzysową niż gdyby odwrócić tę kolejność.

 

Tabela 2. Autor: Icon Strategies.

Struktura strategii PR

Jak wdrożyć strategię PR?

 

Wspomniałem wcześniej, że niedawno zachęcaliśmy polskich dziennikarzy do udziału w paryskiej prezentacji globalnej strategii Grupy Saint-Gobain. Podczas prezentacji jej prezes, Benoit Bazin, opowiadał jak wdrażana była strategia w jego organizacji i choć mowa o strategii biznesowej, a nie PR mechanizm okazuje się podobny i gdyby użyć w tym miejscu jednego słowa byłoby nim słowo kaskada.

 

Gotowa strategia Saint-Gobain na kilka miesięcy przed jej publiczną premierą została zaprezentowana menedżerom najwyższego szczebla, po nich przyszła kolej na menedżerów średniego szczebla. A potem pracowników i otoczenie zewnętrzne (analityków finansowych, partnerów, podwykonawców, media). Krótko mówiąc kaskadowe wdrażanie strategii, pozwoliło na jej zrozumienie wszystkim członkom organizacji, którzy mają realny wpływ na jej codzienne działanie i postrzeganie, oraz ważnym interesariuszom w jej otoczeniu. Podobnie jest w przypadku strategii PR, a sposób jej komunikacji (i grupy, którym będzie zaprezentowana) powinien być określony w samym dokumencie.

Strategia na lata czy miesiące?

 

Przyjęło się sądzić, że dokumenty strategiczne budujemy na lata, delikatnie je w międzyczasie dostosowując do zmieniających się okoliczności. To optymalne podejście, ale warto pamiętać, że bywają od niego wyjątki i być na nie przygotowanymi. Masz pewnie jakąś polisę, a w niej sformułowanie dotyczącej braku odpowiedzialności w przypadku wystąpienia siły wyższej, czyli niespodziewanego zdarzenia, którego nie dało się przewidzieć.

Ze strategią public relations jest podobnie. Zdarzenia, które stawiają biznes do góry nogami mogą wymuszać całkowitą zmianę nawet dopiero co przygotowanej strategii public relations. Takimi zmianami mogą być już realne plany odejścia Europy od węgla. Zachęcam w tym kontekście do przyjrzenia się na przykład spółce Famur, od dziesiątek lat sprofilowanej mocno na górnictwo, która niedawno ogłosiła kompletnie nową, zieloną strategię rozwoju biznesu, w ramach której skupi się na dostarczaniu kompleksowych usług fotowoltaicznych.